财务共享服务

“财务共享服务”对我们大多数人来说是一个比较陌生的名词，随着集团公司财务共享服务中心的上线运行，共享服务将会与我们的工作、学习产生紧密联系，为了让大家在短时间内对了解、认知、认可“财务共享服务”，并能有效运用，特开辟此专栏与大家共同学习，欢迎大家在此发表看法，多提宝贵意见。
1、什么是财务共享服务？
财务共享服务是将现有的一部份财务职能集中到局层面集中处理和操作，同时撤销原各内部单位相关财务职能而改由新的机构统一提供服务。
2、财务共享的起源和发展是什么？
财务共享起源于20世纪80年代的西方发达国家，推广于90年代，21世纪初加快了步伐，现已在跨国公司得以广泛应用，福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。时至今日，世界500强企业里86%的企业都已经或正在建设财务共享中心。咨询公司对100家《财富》500强企业中实施共享和未实施公司进行比较，实施共享的平均成本下降了83%。目前我国境内实施财务共享服务的已超过450家。随着经济全球化的发展，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈，必然形成财务管理专业化、财务核算集中化，财务业务一体化的趋势。
   3、为什么要实施财务共享？
2012年，面对央企利润持续下滑，国资委以前所未有的密集态势对央企的基础管理工作提出要求，并决定开展为期两年的管理提升活动。在财务管理工作方面，国资委对各大央企提出的具体目标是： “创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系”，要求国有企业财务要加快转型，加大财务管理创新力度，大力推进财务管理的规范化、标准化、集团化和精细化，并针对央企财务组织的灵活性不够与敏捷性不足等问题，进一步提出“具备条件的企业应当在局层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。
4、股份公司及集团公司有什么要求？
2013年6月20日，股份公司在西安十七局二公司组织召开了财务共享中心暨财务信息化座谈会，总公司庄尚标副总裁出席了会议，并做了重要讲话，明确提出要以“法人一套账”为基础推进“财务共享服务”模式建设，是今后一个阶段中国铁建财务工作、财务信息化工作的一个重点。
股份公司已于2013年9月26日批复《中铁二十局集团有限公司财务共享服务中心建设实施方案》，批复中明确提出要积极稳健、审慎推进，确保成熟一步，推进一步，以负责集团公司所属单位的会计核算、费用报销、收付款等业务为主要工作范畴。要求有关业务活动必须符合规定，一切活动必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，严格落实股份公司统一的会计核算标准。
集团公司第七次总经理办公会议研究决定：由局财务部组建财务共享服务中心筹建组，先将会计集中核算基础较好的六公司纳入局财务共享服务中心集中核算，以此带动业务流程运转、培养业务处理人员、完善财务共享系统。2014年，以点带面，逐步扩大财务共享服务中心核算范围，力争在2014年末实现80%的国内工程项目纳入财务共享中心核算。
集团公司领导就财务共享服务中心建设提出了要严格落实股份公司“转方式、调结构、促升级”的战略思路，实现财务资源共享、横向联动，推动财务信息在全局范围内得到更充分的利用，进一步提升集团公司财务管控水平，要高标准、严要求地把财务共享中心建设成“国内领先、行业一流”的共享服务中心。
5、集团公司财务共享服务中心设立的基本准则是什么？
财务共享服务中心立足于服务工作，以良好的态度、积极的面貌、为局所属各单位提供高效、优质的会计核算服务。并立足以下原则：
 “一分离”原则。将单位的财务管理与会计核算相分离，财务管理仍以子公司、项目部为主。共享中心履行代理会计核算职能，内部单位利用会计处理结果行使财务管理职能。
    “二撤销”原则。撤销内部单位的出纳岗位，撤销会计核算岗位。内部单位会计核算业务由共享中心统一安排，原核算单位变为报账单位，原单位机构设置、管理职能不变。
 “三集中”原则。一是集中出纳业务，各单位的现金、转账、汇兑等资金结算业务由共享中心统一办理；二是会计核算业务集中处理；三是会计档案集中管理。
“四不变”原则。一是内部单位财务机构管理职能不变；二是单位资金所有权不变，出纳岗位集中不影响内部单位对自有资金的支配；三是单位资金使用权不变，资金的筹集、使用、分配、审批及管理仍由内部单位负责；四是单位会计主体法律责任不变，各单位负责人对本单位会计资料的真实性、完整性和合法性负责。
6、与传统财务管理模式相比财务共享有什么优势？
一是固化了内控管理流程，在审核过程中，大多数业务流程是由计算机控制和管理的，不经过审批资金无法支付，使内控管理制度有了载体，也使内部控制流程得到固化，减少了人为因素的影响，最大限度地避免了“先付资金、后补手续，先支出、后审批”现象的发生，有效地落实了企业内控管理制度，实现了资金支付的全过程监督。
二是将“分散独立核算”改为“集中统一核算”，真正的使全局会计业务实现了“四个统一”。即会计政策执行统一、业务处理流程统一、会计核算标准统一、会计账套操作统一，改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的会计核算不规范、核算标准不一致的问题，使得会计数据的准确性、及时性和基础工作的标准化大大提高。
三是实现了资金集中管理。受建筑企业行业特性的影响，中国铁建多数项目一直以来采取资金分散管理、分散支付的传统管理模式。在分散管理方式下，使得资金管控风险点多，且难以有效控制，需要投入更多的资源以防范资金管理风险，导致管理难度大、控制成本高。财务共享服务通过上收出纳权限，集中支付每一笔报销业务，有效解决了分散经营模式下的资金集中管理的难题，特别是从流程设置上解决了项目部大额付现的难题，既防范了控制风险，又提升了资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建了平台。
四是推动了资源要素的有效利用。通过成立财务共享中心，使公司法人层面进一步动态、及时、有效地掌握各个项目的资金、机械、设备、物资、材料的管理与使用情况。综合分析各类生产要素、资产配置的合理性、有效性，更有利于在全公司范围内配置资金、材料物资、机械设备、人员劳务等各种资源要素，加快周转流动，提高使用效率、最大限度地提高资源配置效率。
7、实施财务共享服务后各子公司财务部门职能会发生怎样的转变？
所属单位财务部门取消会计核算职能，主要负责按照集团公司统一的财务管理制度与政策要求，重点开展制度建设、全面预算管理、资金资产管理、成本管理、财务分析等工作，为所在单位经营管理提供财务支撑。子公司现有会计核算人员释放到财务管理工作岗位上，财务部门只保留根据子公司实际情况确定的报账人员(具有一定的学历水平，会计从业资格)数名，负责收集整理各项原始凭证，审核凭证的合法、合规性，粘贴整理整齐，扫瞄到系统中。
8、员工如何办理相关的报销业务？
员工在费用发生前需登录共享界面提交动支申请，动支申请批准后，方能进行借款、报销等业务（动支申请单是用于员工差旅、业务招待、会议、培训等借款或报销活动的事前申请所填写的单据）。
下面以差旅费报销为例，对报销单填写做以说明：
点击差旅费报销单后，弹出差旅费报销单录入界面，部分填报栏可默认带出相关信息，带出后信息可根据实际情况自行修改
单据明细说明：
(1)、报销单表头。记录录入人、报销人、业务类型、收款人、收款方式、报销金额等重要信息。
(2)、动支申请单。借款单、差旅费报销单、通用报销单填写需要事先有相应的动支申请单进行引用，此处差旅费报销单关联到具体的动支
(3)、动支申请单。借款单、差旅费报销单、通用报销单填写需要事先有相应的动支申请单进行引用，此处差旅费报销单关联到具体的动支申请单，引用后自动带出申请信息。
(4)、出差补贴明细。如果出差有相应补贴，需要在此处进行填写明细。
(5)、出差费用明细。为出差中发生费用项目明细。
(6)、收款人信息。此处记录报销收款人的相应信息。如果支付方式为现金，会自动带出收款人名，收款金额；如果支付方式为银行类，会自动带出收款人银行账户等信息；如果支付方式为备用金（不支付大类），则需要前面所说的引用借款进行冲备用金。
(7)、冲减备用金后，余款会打入职工个人银行卡。
9、实施财务共享有什么重要意义？
财务共享服务中心能够进一步优化企业财务管理模式，在成本合理的基础上保证企业财务运作的质量和效率，改变传统的分散式组织管理所在的功能重复、资源浪费问题，以及集权式组织管理所存在的非弹性化、信息滞后等问题。
(1)、成本降低方面：
企业在不断扩大规模的同时，财务共享的模式能够有效避免财务组织架构的重复建设，减少相似功能在各个分布单元中的无效劳动，从而带来人力成本和运营管理各项成本的节约。另外，把上级单位对下属单位的各项财务业务审计、财务监察以及财务专项检查控制在子公司层面，基本消除各项财务检查的差旅费、接待费等，有利于压缩各单位间接费开支，并减少检查工作对工程项目施工的干扰。仅此一项，初步预算每个项目可节约成本15万元/年，按全局200多个在建项目计算，全局可节约成本3000万元/年。
(2)、风险管理能力进一步提高
实施财务共享后，集团公司层面将推行资金集中支付，逐步实现工程项目零现金管理，资金风险管控能力、统筹调配能力将获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法能够有效控制风险。
(3)、服务质量和效率有效提升
通过业务的标准化和流程再造，在统一的平台上进行业务处理，业务效率和服务质量进一步提高。实施财务共享后，预计财务核算处理效率可以提升3～5倍。
(4)、促进企业核心业务的快速发展
各个业务单位将非核心业务交由财务共享服务中心完成，而财务共享服务中心又能提供各单位所需要的财务服务，使得各业务单位将重心完全放在它们的核心业务和客户上。根据其他企业的建设经验，实施初期财务人员从事财务管理人员占比将提升15%，财务转型取得明显进展。
(5)、加速企业标准化进程
财务共享实施之前，每个单位都配置财务人员，由于地理位置和管理的分散，形成各自的业务处理方式，建立财务共享服务中心，需基于财务信息系统、业务流程以及高标准的服务，加速企业的业务标准化进程。
(6)、把“法人管项目”落到实处
推行“法人管项目”是中国铁建的明确要求，也是建筑企业加强项目管理的重要内容。实时共享后，共享中心能够以核算集中为载体、以资金集中为抓手，为“法人管项目”提供有效支持和保证，借助网络化手段，实现财务管理在法人层面的集中统一，包括动支申请、远程报账、集中支付、统一核算、统一报表、从程序上内控固化，堵塞了漏洞，提高了效率，降低了成本，实现“法人管项目”的目的。同时，改变了以往“个人管项目”所形成的“军阀割据、各行其是”局面，通过对会计核算和资金支付的严格控制，扼杀滋生腐败的环境，保护公司效益不流失，避免工程项目成为个人谋取私利的舞台。
10、共享服务建设的最终目标是什么？
财务共享服务建设的最终是实现现有各信息系统的无缝衔接，将内部的办公系统、人力资源管理系统、工程项目综合管理系统、全面预算管理系统、信息统计系统等诸多系统进行整合，最终建成自动化的、跨系统的大综合信息系统。